Cciaa VG Archivi - Pagina 2 di 15 - Venezia Giulia Economica

I dieci messaggi chiave del Position Paper: #10

10. Il quarto pilastro portante per l’implementazione della Visione è il potenziamento dell’attrattività, dell’immagine e della visibilità della Venezia Giulia.

• Per favorire il potenziamento dell’attrattività, dell’immagine e della visibilità della Venezia Giulia si propone di:
  
  o Invertire i trend di depopolamento e “fuga dei cervelli” potenziando le politiche per la famiglia e natalità (es. incentivi una tantum su scala comunale a sostegno della genitorialità, agevolazioni per l’istituzione di asili nido all’interno dei luoghi di lavoro per conciliare il life-work balance e favorire il lavoro femminile, previsione di misure locali per incentivare il trasferimento nei piccoli Comuni delle aree interne e montane meno popolate) ed implementando una strategia pubblico – privata di talent engagement.
  
  o Affermare la Venezia Giulia come luogo di riferimento dello studio e discussione delle trasformazioni dei territori e delle società del futuro lanciando un innovativo «Festival del Cambiamento».
  
  o Qualificare l’immagine della Venezia Giulia con un’azione integrata di «place branding» che preveda:
  
  – l’ideazione di un brand identitario del territorio da utilizzare in tutte le attività (scienza, industria, turismo, ecc.), anche collegato al concetto di «cambiamento» contemplato dalla Visione del territorio;
  
  – la creazione di un marketplace digitale con le produzioni eccellenti e certificate del territorio (agroalimentare, produzioni artigianali, manifatturiere, nautica, ecc.) arricchito da teaser dedicati e una descrizione accurata di tutto l’iter del prodotto (dalla produzione alla vendita), anche a partire dai progetti in corso;
  
  – l’attivazione di un monitoraggio sistematico – sulla base di un portafoglio di indicatori definiti – su come la Venezia Giulia e i suoi prodotti sono percepiti e apprezzati in Italia e nel mondo.

I dieci messaggi chiave del Position Paper: #9

9. Il terzo pilastro portante per l’implementazione della Visione riguarda il rilancio strategico dei territori della Venezia Giulia.

• Per favorire il rilancio strategico dei territori di Gorizia e Monfalcone si propone di:
  
  o Posizionare Gorizia come polo di shopping experience di alto livello, facendo leva sulla sua posizione strategica e sulla forte vocazione commerciale, e realizzare un centro di competenza sul Retail del futuro per completare e rinnovare l’attuale offerta accademica della città, nella direzione di creare una “Cittadella universitaria”.
  
  o Valorizzare l’area di Monfalcone, creando una Zona Logistica Semplificata Rafforzata e consolidando un hub produttivo di riferimento per la nautica di lusso e il refitting, supportato dalla organizzazione, su base annuale e permanente, di un evento fieristico permanente di richiamo internazionale a Trieste (con un premio internazionale sulla progettazione nautica aperto a tutte le principali start-up del mondo, anche valorizzando l’esperienza della fiera SYAT – Ship&Yacht Advanced Technology).

I dieci messaggi chiave del Position Paper: #8

8. Il secondo pilastro portante per l’implementazione della Visione è lo sviluppo di un approccio sistemico all’innovazione a livello territoriale.

• Per favorire lo sviluppo di un approccio sistemico all’innovazione a livello territoriale si propone di:
  
  o “Federare” e integrare tra loro gli enti scientifici e di formazione del territorio secondo un modello a rete, con una struttura (es. fondazione) apposita come cabina di regia dedicata alla definizione della strategia relativa alla ricerca e all’innovazione a livello territoriale.
  
  o Creare, a livello regionale, un presidio formale e permanente, con un forte potere operativo (c.d. Mr./Ms. Ranking ), con il compito di monitorare nel continuo il posizionamento della Venezia Giulia (e della Regione nel suo complesso) negli indicatori e nelle classifiche più importanti legati all’Innovazione, alla Ricerca e alla Scienza, proporre azioni per intervenire su quelli più critici (di concerto con i vari Assessorati) e verificare i risultati ex-post (e con una valutazione ex-ante di impatto), agire da “watchdog” per i dati (qualità, affidabilità, comparabilità) che vengono raccolti e comunicati e sviluppare iniziative di advocacy e collaborazione a livello nazionale e internazionale nell’ambito dell’innovazione in settori strategici per l’economia territoriale.

I dieci messaggi chiave del Position Paper: #7

7. Il primo ambito d’intervento per l’implementazione della Visione è il potenziamento delle competenze strategiche, rendendo il territorio un centro di eccellenza specializzato su logistica e navalmeccanica e potenziandone l’attrattività turistica.

• Per potenziare le competenze strategiche della Venezia Giulia sono state elaborate alcune proposte concrete per il territorio:

o Integrare la specializzazione del territorio su Logistica e Navalmeccanica, attraverso la creazione di:

– un hub per start-up della logistica (anche con declinazione sulla portualità), operando in sinergia con il sistema della formazione e degli incubatori territoriali per potenziare l’innovazione di sistema;

– un polo di Alta Formazione sull’Economia Circolare applicata alla nautica in grado di integrare formazione e competenze specifiche per lo sviluppo di soluzioni e prodotti innovativi (es. riciclo del fine vita del vetro-resina).

o Consolidare il ruolo strategico del territorio come piattaforma logistica integrata del centro Europa, potenziando il ruolo del Porto di Trieste e dell’aeroporto di Ronchi dei Legionari attraverso:

– il completamento dell’iter politico-amministrativo per rendere Trieste il primo Porto Franco Internazionale in Europa, riconoscendone l’extraterritorialità doganale;

– lo sviluppo della Piattaforma Logistica intermodale quale principale punto di integrazione delle reti logistiche (ferroviarie e autostradali) e portuali del Nord e Sud Europa;

– il consolidamento del ruolo dell’aeroporto di Ronchi dei Legionari come fulcro dei collegamenti interni di persone e merci, potenziando l’interscambio treno-aereo e le connessioni con i treni ad Alta Velocità per sfruttare il collegamento sulla rotta Venezia Mestre – Verona – Milano per il traffico passeggeri e sulla tratta linea Trieste – Cervignano – Udine – Tarvisio per il traffico merci.

o Valorizzare il potenziale del territorio in ambito turistico e scientifico e rafforzarne l’attrattività attraverso:

– l’integrazione nel Parco del Mare di Trieste, di prossima realizzazione, di progetti legati alla ricerca scientifica e alla formazione nell’ambito delle scienze marine, rendendo così il territorio un punto di riferimento internazionale su tale ambito e affermando il Parco del Mare come punto di accumulazione del sapere sulle “buone pratiche” a tutela della sostenibilità degli ecosistemi marini;

– il potenziamento delle relazioni con i territori limitrofi per promuovere un «turismo di esperienza» e definire pacchetti modulabili in chiave interregionale e internazionale con i principali Tour Operator europei ed extra-europei.

I dieci messaggi chiave del Position Paper: #6

6. La proposta di Visione di sviluppo per il territorio al 2025 è: La Venezia Giulia: “laboratorio” del cambiamento.

• Oggi la competizione tra i territori si è intensificata e sempre di più si avrà una «gerarchia»: la sfida strategica è posizionare il proprio territorio in modo distintivo rispetto a tutti gli altri.
  
• L’elemento fondante di ogni strategia territoriale sono le competenze strategiche. Sono state individuate quattro competenze strategiche del territorio della Venezia Giulia su cui basare una forte Visione per il futuro:
  
  o Logistica e navalmeccanica: 5 dei 7 poli logistici della Regione si trovano in Venezia Giulia (2 scali marittimi, 2 autoporti e uno scalo aeroportuale); il Porto di Trieste è il primo porto per movimentazione merci in Italia, Trieste è la prima Provincia in Italia per incidenza del Valore Aggiunto dell’Economia del Mare; Monfalcone è il principale cantiere navalmeccanico d’Italia con la presenza del più grande stabilimento del Gruppo Fincantieri.
  
  o Commercio: il 25% delle imprese della Venezia Giulia è attivo nel commercio (5.594 imprese, di cui oltre 3.100 appartenenti al commercio al dettaglio) ed il commercio al dettaglio è specializzato nella vendita di prodotti alimentari e bevande, con la possibilità di valorizzare in chiave turistica le produzioni enogastronomiche del territorio.
  
  o Scienza e innovazione: la Venezia Giulia è la «Silicon Valley» del Nord Est; è la 4ª Regione in Italia per start-up innovative e per spesa in Ricerca & Sviluppo e 2ª Regione in Italia per tasso di scolarizzazione; Trieste è la “Città della Scienza”, essendo la prima città in Italia per numero di ricercatori ogni 1.000 abitanti, grazie alla presenza di poli di eccellenza (es. Area Science Park, Scuola Superiore di Studi Avanzati – SISSA e 18 enti scientifici di rilevanza internazionale).
  
  o Turismo: +60% di arrivi turistici negli ultimi 10 anni, oltre il 30% superiore alla crescita del Nord-Est e del Paese; 4ª Regione in Italia per presenza di turisti extra territoriali (italiani da altre Regioni e stranieri), ecosistema paesaggistico e ambientale distintivo con alcune eccellenze di richiamo.
  
• La Visione strategica per il futuro del territorio della Venezia Giulia è: “laboratorio” del cambiamento. Questa Visione si fonda su quattro pilastri portanti, a loro volta declinati in specifiche azioni e proposte concrete coerenti con le competenze distintive della Venezia Giulia:
  
  o Potenziamento delle competenze strategiche (con un focus su Logistica, Navalmeccanica e Turismo).
  
  o Approccio sistemico all’innovazione scientifica.
  
  o Rilancio strategico dei territori (con un focus specifico su Gorizia e Monfalcone).
  
  o Potenziamento dell’attrattività, dell’immagine e della visibilità della Venezia Giulia.
  
  

I dieci messaggi chiave del Position Paper: #5

5. La Visione del futuro per il territorio della Venezia Giulia deve tenere conto di un contesto generale di cambiamento accelerato dalla crisi da COVID-19.

• Emergono tre driver di cambiamento rilevanti per il territorio: crescente ricorso allo smart e agile working, sviluppo dell’e-commerce e di nuovi modelli di retail e affermazione di nuovi modelli di mobilità e logistica.
  
• Nelle imprese di mediograndi dimensioni è verosimile che la quota di lavoratori in smart working si stabilizzerà intorno al 20% entro il 2025 (con punte fino al 40% nei servizi). Il lavoro smart, più flessibile e delocalizzabile, imporrà la riorganizzazione dei territori e le priorità dei loro elementi di attrattività, determinando un ripensamento dei centri urbani e del rapporto città-territori circostanti, con una riduzione degli spostamenti (urbani ed extra – urbani) di studenti e lavoratori e una contrazione della domanda di stanze e appartamenti in affitto nelle grandi città, oltre a comportare un adeguamento infrastrutturale e dei servizi offerti.
  
• Le stime elaborate da The European House – Ambrosetti indicano che l’ e-commerce potrà superare i 100 miliardi di Euro nel 2025 in Italia, con un impatto anche sulla vita nei centri urbani. Si assisterà al maggior ricorso a servizi che prevedono il pagamento tramite app o sito web (es. food delivery, servizio di spesa online), all’aumento dei pagamenti digitali a discapito del contante grazie a vantaggi sanitari e di comodità offerti dalle soluzioni cashless, alla riduzione del numero di incontri e viaggi business, a favore di nuove soluzioni “phygital” o completamente virtuali, con un’accelerazione del processo di trasformazione nel retail (prossimità, riduzione degli spazi di vendita, integrazione omnicanale).
  
• Queste trasformazioni avranno un impatto anche sulle forme di mobilità e logistica, riducendo il ricorso all’automobile per il trasporto privato, in uno spazio urbano che favorisca la prossimità (es. dei servizi essenziali), facendo maggior ricorso all’uso della bicicletta e di altri mezzi di «mobilità dolce», con conseguente aumento della necessità di aree dedicate (piste ciclabili transitorie, corsie riservate, stalli) e alla diffusione di nuovi player e servizi dedicati alla sharing mobility, per rispondere ad una crescente esigenza di mobilità on demand all’insegna della flessibilità (di spazio e di tempo). Innovazione tecnologica e sostenibilità saranno i due principali driver che incideranno sulle scelte di policy legate al ripensamento al trasporto di persone e merci, allo sviluppo delle infrastrutture e alla pianificazione urbanistica.

I dieci messaggi chiave del Position Paper: #4

4. La recente crisi ha colpito anche i tre settori chiave dell’economia della Venezia Giulia: il commercio, la logistica portuale e il turismo.

• Secondo le stime di The European House – Ambrosetti, a fine 2020 i ricavi del settore del commercio alimentare e non alimentare diminuiranno tra il 20,5% e il 28,2% nei diversi scenari di evoluzione della pandemia e del potere di acquisto delle famiglie ipotizzati, mettendo a rischio tra il 9,6% e il 17,2% dell’occupazione nel settore. In assenza di massicci interventi di ricapitalizzazione, a fine 2020 le imprese a rischio nel settore del commercio alimentare e non alimentare della Venezia Giulia saranno tra il 20,1% e il 22,3% del totale nei diversi scenari ipotizzati.

• La crisi scaturita dalla pandemia da COVID-19 causerà un calo dei traffici portuali del porto di Trieste nel 2020. Le stime di The European House – Ambrosetti prevedono una contrazione del 13,3% sul totale delle merci movimentate, del 3,6% sul totale dei volumi trasportati e del 23,4% per il totale dei treni.

• Per il turismo del Friuli – Venezia Giulia si può ipotizzare una perdita fino a 1,35 milioni di presenze turistiche nel 2020 rispetto al 2019, con un conseguente impatto sulla spesa turistica persa compresa tra 125 e 128 milioni di Euro.

I dieci messaggi chiave del Position Paper: #3

3. La crisi scaturita dall’emergenza sanitaria da COVID-19 ha originato uno shock economico senza precedenti anche per il territorio della Venezia Giulia.

• La crisi seguita alla pandemia da COVID-19 rappresenta uno shock senza precedenti per l’economia e la società italiana e globale. Si tratta del primo shock, dopo la crisi petrolifera del 1979, che coinvolge sia domanda che offerta, secondo uno schema simmetrico globale, introducendo anche un circolo vizioso sul sistema finanziario e produttivo. Dal lato dell’offerta, l’industria italiana ha subito interruzioni delle attività produttive in diversi settori e rallentamenti nella supply chain. Dal lato della domanda, si registra una riduzione del reddito disponibile con un conseguente calo della domanda interna, soprattutto in alcuni settori (ristorazione, turismo, leisure, viaggi, ecc.) e un rallentamento e/o rinvio degli investimenti privati.

• The European House – Ambrosetti ha messo a punto un modello costantemente aggiornato (“Toolkit per la resilienza”) di simulazione di evoluzione della pandemia nel mondo e in Italia e di stima degli impatti economici e sociali prodotti dall’emergenza per il PIL italiano, con anche una declinazione settoriale. Ad oggi, il modello previsionale di The European House – Ambrosetti stima una contrazione del Prodotto Interno Lordo nazionale a fine 2020 pari a –10,8%, con una forbice previsionale fino a -13,8%.
  
• Per la Venezia Giulia il modello di stima di The European House – Ambrosetti prevede per il 2020 una contrazione pari a -9,4% del PIL per l’anno 2020, con una forbice previsionale fino a -12,4%.
  
• Lo scenario economico futuro, anche per l’Italia, presenta complessità e incertezze, nonostante la previsione di un “rimbalzo” del PIL nel 2021 (alla luce delle diverse previsioni sul PIL italiano da parte dei principali Istituti, tra la stima più ottimistica e quella meno ottimistica vi sono 3,2 punti percentuali di differenza, che corrispondono a 50 miliardi di Euro). Anche per la Venezia Giulia, la crisi mette il territorio davanti a grandi gap da colmare (PIL 2021: +7,8% rispetto al 2020 ma 250 milioni di Euro in meno rispetto al 2019).
  
• Per ottimizzare l’evoluzione della Venezia Giulia al 2025, è stato elaborato un Tableau de Bord strategico come strumento a supporto dei decision maker per guidare le policy e le azioni di sviluppo. Essendo concepito per monitorare e indirizzare i progressi realizzati nel territorio, il Tableau de Bord (a pag. 8), se opportunamente integrato con gli strumenti di programmazione locale, consente di leggere e interpretare, secondo criteri di comparabilità nel tempo, la performance espressa dalla Venezia Giulia su:

• 3 macro-obiettivi di sistema collegati agli ambiti più rilevanti e/o di potenziamento derivanti dall’analisi delle dinamiche strutturali del territorio: Situazione economica, Demografia e Sistema dell’innovazione.
  
• 5 dimensioni operative chiave: Struttura produttiva, Mercato del lavoro e società, Formazione e innovazione, Ambiente e territorio, Turismo e cultura.